2007年是全面落实科学发展观、构建和谐社会的关键之年，是以优异成绩迎接党的十七大胜利召开的大喜之年，是我省实现煤炭工业可持续发展试点政策的起步之年，也是同煤集团落实省委、省政府做大做强第一方阵企业的攻坚之年。去年年初，同煤新一届领导班子，在科学总结同煤近六十年沧桑巨变的历史经验的基础上，审时度势，提出了“十一五”的企业发展的新战略——“做强同煤，造福员工”。
去年以来，在省委、省政府和全集团70万员工家属的共同奋斗下，围绕这一发展战略，企业各项经济指标实现了又好又快的科学发展。2006年煤炭产销量1．0418亿吨，是2000年3200万吨的3．26倍；销售收入292亿元，是2000年37亿元的近8倍；实现利润2亿元，比2000年亏损9925万元，增盈减亏近3亿元；上缴税费24．5亿多元，是2000年3．9亿元的6．3倍；人均年收入25511元，是2000年7792元的3．3倍。今年一季度，同煤经济运行指标再次实现了前所未有的历史性突破。
当前，同煤再次处于承前启后继往开来的历史转折点上。客观地总结过去一年科学发展的实践经验，冷静地分析当前存在的矛盾和问题，科学地思考未来发展思路，我们必须以科学发展观统领全局，以迎接党的十七大召开为契机，进一步就影响同煤未来发展的“做强同煤，造福员工”的十个科学辩证关系进行理性梳理。
一、关于“做强”和“做大”的辩证关系
纵观世界能源集团的发展历史和中国大型煤炭企业的发展现实：煤炭经济是规模经济，煤炭工业的产业集中度明显提高，世界主要产煤国的煤炭产量主要控制在几个跨国公司的手中，全国规划建设13个煤炭基地，山西煤炭工业关井压产的三大战役核心也是关小上大组建大集团。因此，企业做大做强的过程是企业成长过程中量和质的辩证统一。大而不强，难抵风险；强而不大，不能发展。大集团的组建无论是在市场占有率、掌控度，价格话语权，还是在品牌效应以及国家政策的引领上都有比较优势。同时，在做大规模的过程中，我们也要看到可能带来利润空间小，负债率高等问题。只有将企业规模的扩大和企业内在素质的提高同步进行，企业才可以科学发展；只有在外延与内涵上都实现了做“强”，才可以称得上真正意义上的做大做强，才能持久地造福员工。如何把握好“做大”与“做强”的度？
首先，做大不等于做强。“大”是形式，是外延扩大再生产；“强”实现是内涵式扩大再生产。做大在一定时候需要，但到了一定限度，再往前一步，可能就适得其反了。我们要建设具有国际竞争力的新型能源集团还有相当长的路要走，目前同煤年煤炭产销是一亿多吨，在中国排名第二，在世界排名第六。规模大，但我们的利润空间不大，与其它煤炭集团也有差距。按照“十一五”规划，即使到2010年总销售收入达到500亿元，煤炭产销量达到1．5亿吨，但从世界范围看差距还非常大。当前，我们面临的主要矛盾主要是如何做强的问题。
其次，做大不易做强更难。做强必须走新型工业化道路，就是走内涵扩大再生产的道路。一方面要走传统产业新型化道路，用先进适用技术改造传统产业，加快对重组煤矿的技术改造，提高生产的集约化程度，提升安全生产水平，在做强的基础上把企业做大。还需要走外延扩大再生产的路子，从长远接替考虑，量力而行，分轻重缓急筹建6个千万吨级的新矿井，走循环经济之路。
第三，近年来我们在做强和做大上，首先在做大企业规模。
一是首先在省内做大。从2003年起，同煤在省委、省政府的全方位支持下，实施低成本扩张战略，通过兼并、联合、收购、重组、参股等多种整合形式，迅速将同煤集团整合为一个跨地区、跨行业、跨所有制的煤炭产销量达到上亿吨的全国第二大煤炭集团。尤其值得一提的是2002年9月，在轩岗矿务局陷入破产困境的严重形势下，同煤顾全大局，按照省委、省政府的战略部署，重组轩岗这个破产的煤炭企业，并利用三年的时间，注入人员、资金、技术、管理，输血与造血 “兼治”，使轩岗不仅扭亏为盈，而且走上了一条良性发展的道路。
二是实行省外扩张。在省内纵向整合的基础上，近两年，同煤面向全国，以煤炭产业链上下游的纵向联合为切入点，广泛引进战略合作伙伴，先后与中国电力五大集团（华能、大唐、国电、华电、中电投）进行广泛的接触与合作，并进一步吸收钢铁、建材、化工等国内煤炭消耗大户进行战略合作和参股。先后与大唐集团联合投资54．40亿元建设同煤塔山2×60万KW电厂，与北京京能集团合作投资76亿元建设马道头循环工业园区。在冶金工业的扩张上，整体接收大同同嘉钢铁有限公司。去年，省委、省政府把同煤确定为全省三个方阵企业的“第一方阵企业”后，进一步加快了对外扩张的步伐。
二、关于煤炭主业和发展非煤多元支柱产业的辩证关系
正确处理煤炭主业与非煤产业的关系，做大做强煤炭主业，培育多元非煤支柱产业，实现由单一的煤炭产业向多元的煤与非煤支柱产业转型，是资源型企业增强竞争实力，增强抗风险能力，实现可持续发展的必然选择。
煤炭行业改革开放近30年的企业发展史告诉我们，走多元化支柱产业扩张之路有过成功的经验，也有过盲目扩张、多头冒进、资金链条断裂导致企业失败的典型案例。同样，单一的支柱产业在未来多变的市场形势下又面临着巨大的市场波动风险。1998年，煤炭市场暴跌，“人人230，共同渡难关”的艰辛岁月是同煤人心中永远的痛。因此，由单一的煤炭企业向具有国际竞争力的新型综合能源俭集团转型，已成为做强同煤唯一的科学发展之路。那么在具体的实践中，如何正确处理做强煤炭主业和发展非煤支柱产业之间的关系呢？
一是“做强同煤”首先要做强煤炭主业。煤炭资源型企业首先要有资源，煤炭资源永远是我们生存和发展的前提。当今世界，煤炭企业之间的竞争已从产品竞争、人才竞争演变为资源竞争。“谁拥有了资源，谁就拥有未来。”我们的优质动力煤在国内煤炭市场上具有绝对的控制力，在国际煤炭市场上也具相当的影响力，天然赐予同煤人的这块极其珍贵的优质煤炭资源，是我们企业核心竞争力，是我们赖以生存发展的基础。当前，同煤可供开采的侏罗纪煤炭资源已不能支撑企业未来发展的需要。今年，口泉沟煤矿产能将下降100万吨，云岗沟产能已经饱和。为了做大煤炭主业，全国“十一五”布局的13个大型煤炭基地，山西仅两个，同煤就占有晋北煤炭基地。同煤在“十一五”规划中，计划改造和建设六个年生产能力在千万吨级的安全高效矿井，并以这“六个”千万吨级（塔山、同忻、朔南麻家梁、朔南梵王寺、东周窑、马道头）矿井为龙头，建设六个循环经济工业园区。目前，年产1500万吨的同煤塔山矿井已经投产，也就是说到2010年，同煤的煤炭产销量将达到1．5亿吨，总资产将达到1000亿元，销售收入达到500亿元。
二是“做强同煤”迫切需要加快发展非煤产业。国内外煤炭开采史证明，世界上没有一个煤炭主产区因单纯挖煤而致富的。众所周知，煤炭资源是不可再生资源，煤炭资源的枯竭是必然的，而培育新的支柱产业将是一个长期的艰难的历史过程，我们必须未雨绸缪，先行一步。早在1992年，云岗矿提出了发展第三产业的思路，就受到了时任国务院副总理朱基的充分肯定。1992年以来，同煤在发展非煤产业的路上，历经艰辛，不断探索，大体经历了三个发展阶段：从1992年到2000年的八年起步阶段，同煤的第三产业基本是围着煤堆转，小打小闹的第三产业大多亏损经营，没有形成规模；2000年到2003年的三年起步阶段，同煤改制之后确立了“三步走”的战略，主要在围绕扭亏、增盈做文章，非煤产业有的已形成规模；2003年之后的三年快速发展阶段，同煤适时地抓住煤炭市场好转带来的历史机遇，在调整产业结构上迈出了历史性的一步。到目前，企业调整产业结构的16个重点项目，总投资约500亿元左右，各项工作正在加快推进。
三是“做强同煤”要理顺发展非煤产业的理念。资源型企业转型，其核心就是产业结构的转型，就是要走出一条由单一支柱产业向多元支柱产业转型的新路。但这种转型不是简单地将单一资源经济型企业转为多元支柱型企业。同时，从国内外的产业转型经验看，产业结构的多元化也不能以放弃煤炭产业为出发点，产业结构的规模化也不能只追求简单的比例关系，产业结构的新型化也不能一味地破旧立新。去年，同煤非煤产业的销售收入已达到45亿元，但发展非煤产业依然任重而道远。
四是同煤的五大支柱产业已取得历史性突破。①煤炭主业规划的六个年产千万吨级的安全高效矿井，塔山矿井已进入试投产阶段，今年前半年最高产量已达到约百万吨。其他5个正在积极筹建之中。②电力产业实现了新中国成立57年来的零突破。从输煤到输煤输电并举，同煤人曾历经艰险。目前电力产业的电厂建设正有序进行。4×5万千瓦资源综合利用电厂已投产，总投资15亿元；塔山2×60万千瓦坑口电厂，总投资54．4亿元并已开工。王坪2×20万千瓦资源综合利用电厂正在报批，总投资19．15亿元。左云2×60万千瓦坑口电厂前期审批的主要文件已拿到。③煤化工产业的两个重点项目：煤气联产5万吨甲醇示范项目已投产，总投资9708万元；120万吨甲醇项目一期60万吨工程已经开工，总投资27．69亿元。④冶金产业的两个重点项目：钢铁公司与首钢合作进行技术改造，由目前的实际产能80万吨提升为200万吨，工程正在进展中；100万吨氧化铝项目已经完成了各项设计和勘察工作，总投资52．1亿元。⑤机械制造产业，合资新上的560型、700型电牵引采煤机今年可生产销售10台。
三、关于煤炭开采和环境保护的辩证关系
新中国成立57年来，同煤作为共和国工业的“长子”，累计为国家生产优质煤炭15亿吨，相当于全国人均一吨还多，上缴利税220多亿元，是国家投资的4倍多。尤其是改革开放近32年，同煤以低成本的煤炭资源为我国的改革开放和现代化建设做出了巨大的贡献。在过去的57年，同煤的发展也受到了党和国家三代领导人的高度重视和支持。原中共中央总书记江泽民先后两次来同煤视察，并在1990年1月，为同煤挥笔写下了“勇于奉献，争创一流”的重要题词。近年来，胡锦涛总书记、温家宝总理以不同的形式关注着同煤的改革与发展。全国人大常委会委员长吴邦国、全国政协主席贾庆林、国家副主席曾庆红等党和国家领导人先后来同煤视察和指导工作。历届省委、省政府的领导都对同煤集团给予了无微不至的关怀和支持。尤其是省委书记张宝顺和省长于幼军多次来同煤现场办公指导工作，并为同煤的改革和发展解决了许多重大棘手的难点问题。
巨大的贡献铸就了同煤的“中国煤都”的地位，也历史地为同煤的可持续发展带来了难以避免的生态问题。煤炭的开采历来是一把双刃剑，既是宝贵的资源、宝贵的财富，同煤和地方经济发展的支柱，同时又因长期的过度开采，生产方式的粗放和落后，造成资源和环境的破坏，给当地的人民生命财产造成重大损失。据有关资料显示，在山西，每挖一吨煤，破坏地下水资源2．48吨，损失煤炭资源6吨，造成生态破坏的价值66．1元。仅就同煤目前来说，采煤沉陷区造成的塌陷面积就达到345平方公里，同煤地区的地表水质劣五类，大气污染指数大于100，属于中度污染。从本质上讲，同煤的能源产品的输出实际上就是生态和环境资源的价格的外输，是可持续发展能力的外输，同煤的经济结构属于奉献型的经济结构。因此，“做强同煤”，一定要真正建立资源节约型、环境友好型的绿色企业。为此，从2003年我们提出的“五个同煤”（绿色同煤、科技同煤、诚信同煤、小康同煤、和谐同煤）发展目标中，重点提出了建设“绿色同煤”的发展目标。
一是走循环经济之路是实现绿色同煤的根本出路。节能降耗减排是当前我国能源类企业转变经济增长方式的重点和难点。近两年来，同煤以发展循环工业园区为突破口，在节能降耗减排走循环经济之路上取得了历史性的突破。去年7月，具有世界一流水平的同煤塔山循环经济工业园区正式投产。这个园区采用资源—产品—废弃物—再生资源的反馈式循环经济发展模式，将资源“吃干榨尽”。生产原煤全部入洗后，精煤供应市场，中煤和煤泥用于发电，电厂产生的粉煤灰，用于水泥和砌体材料的生产。目前，园区已初具规模。园区内“一矿六厂一条路”中已有“一矿四厂一条路”投产。塔山矿井是园区内的龙头项目，是国内设计能力最大的井工矿井之一，单井口产量居于国际领先水平。同煤塔山工业园区的发展模式，真正实现了循环经济的“减量化”“再利用”“资源化”，成为我省乃至我国煤炭工业循环经济园区发展的典范。目前，类似塔山工业园区的同煤其他5个千万吨级的煤炭工业循环经济园区正在加紧筹建中。到“十一五”末，同煤将逐步走向循环经济的发展道路。
二是实施清洁工程是实现“绿色同煤”的现实选择。去年以来，同煤全面落实我省“蓝天碧水工程”要求，逐一实现绿化建设整体规划目标。热电联供工程竣工后，供热面积达到了215万平方米。平旺污水处理厂已完成主体工程建设。编制了集团公司“十一五”矿山绿化规划，“十一五”期间绿地面积将达到1634万平方米，绿化覆盖率达到40％。投入环保专项资金1069．97万元，治理了7座矸石山和79台锅炉烟气，近百台燃煤锅炉的拆除和热网系统的建成，极大地提高了矿区空气质量；大批标准化住宅小区、广场、公园的建设和绿地面积的增加，为群众创造了良好的生活环境。
四、关于煤炭生产与安全生产的辩证关系
近年来，随着矿难的频繁发生，使安全生产已经超越了企业的管理层面，成为影响一个企业，一个城市社会经济发展的重大政治问题。树立安全发展观，建设本质安全型的企业，是当前以及今后一个时期煤炭企业发展的重中之重。在去年的同煤党委常委扩大会上提出的“做强同煤，造福员工”的发展战略，其中“造福员工”的“八个福”中把“平安是福”放到优先发展的位置，这充分说明了同煤集团对安全的高度重视，突出了以人为本的科学发展理念。作为资源型企业，安全永远是警钟长鸣的话题。新的历史条件下，如何处理好煤炭增产增效与安全生产的关系呢？
一是要建设本质安全型的矿井。安全生产是全集团公司常抓不懈的永恒主题，精细化管理首先要在安全上实现精细化。现在，我们的井下安全，任何细小的违规操作，在通讯管理上都会与矿长的手机报警24小时捆绑在一起。可见，我们的安全生产已从细节抓起，在安全问题上，“败军之将不言勇，唯以成败论英雄”。
二是确立“人人都是通风员”的角色。平安是企业最大的效益，是员工最大的利益、最大的福气，是家庭幸福的保障，造福员工，必须安全发展。作为煤炭企业，就要始终贯彻“安全第一，生产第二”理念和“人人都是通风员”等安全理念，深入开展安全知识的宣传和安全操作的培训，进一步营造出人人讲安全、人人懂安全、人人抓安全的生产氛围，最终让安全发挥效益，创造价值。
三是安全生产，贵在落实。基础不牢，安全不稳；落实不好，安全落空。当前，我们已把安全责任落实到了每个环节、每个岗位、每个人。严格执行领导跟班作业、带班指挥等各项规章制度，进一步发挥群防群治网络的作用，加强职工安全健康体系建设，建立安全生产长效机制，把集团公司的发展，建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、员工生命安全和身体健康得到有效保证的基础上。
五、正确处理企业发展和企业社会责任的辩证关系
在构建和谐社会的今天，一个富有社会责任感的企业，就是一个有核心竞争力的企业，企业的社会责任已越来越成为企业发展战略的一部分，成为企业打造品牌的核心内容。
新中国成立57年来，同煤历来是个富有社会责任感的企业。无论是在计划经济的年代，还是在走向市场经济的今天，同煤作为拥有70万员工和家属的大型国有企业，承担社会责任不仅是构建和谐社会的神圣职责，也是做强同煤，造福员工，实现科学发展的自身需要。尤其是从2003年改制重组以后，同煤在主动承担政府的社会责任方面，出台了一系列的制度和政策，与当地政府形成了共建、共享的和谐发展关系。首先，企业的发展战略要与地方政府的统筹规划衔接，正确处理企业发展和地方发展的关系。资源型企业和资源型城市其实是一种统筹协调的关系。我省的资源型城市大部分是因煤而兴，因煤而建“城”，也因煤而形成一个城市的主导产业，成为一个以煤为主业的资源型城市。因此，资源型企业的发展战略必须与资源型城市的发展规划相互衔接，统筹兼顾，实现共建共赢。按照企业的发展规律和当地城市的发展规划，按照市场经济的规律实现企业的发展战略，主动与城市发展规划接轨，最终推动一个城市、一个地区的协调发展。
其次，政府要为企业的发展创造和谐的环境。企业的发展得益于地方政府创造的优越环境，发展的企业又为地方政府提供了充足的税收和就业。去年同煤仅向各级政府上缴税费就达24．5亿元。今年，在全省煤炭工业“三大战役”进入第三阶段，即大集团整合中小煤矿阶段，必须统筹规划产业布局，充分发挥大集团的优势，整合地方煤炭资源。在具体操作上，一定要统筹兼顾地方、企业各方面的利益，正确处理好以下几个关系：①在主辅分离上，政府要减轻企业办社会负担重，企业要进一步协调好与地方政府之间的关系。一方面积极稳妥地剥离企业办社会的包袱，精干主业，轻装上阵，提高企业的市场竞争力；另一方面要在剥离过程中充分考虑到当地政府的财政负担，采取“适当补贴、逐步过渡”的办法，兼顾改革的力度及职工和政府的承受程度，实现平稳过渡。②在区域集团化重组中，充分发展大集团在资金技术人才和管理方面的优势，实现与地方与企业上下游产业对接，资金对接，技术对接，优势互补，共同发展，优化资源配置，提高晋北煤炭工业布局的集中度，增加当地人民的就业和收入。
第三，危难之处履行同煤社会责任的本色。多年来，同煤无论是在支持各级政府的公益事业上，还是在各种慈善捐款方面，尤其是支持兄弟矿山抢险上体现了一个大型国有企业高度的社会责任感。去年左云5·18事故发生后，同煤马上组成了以吴永平总经理为总指挥的协助当地抢险的指挥部。先后从马脊梁矿、燕子山矿、四台矿等单位抽调了3000多名骨干，组成多支抢险队分赴左云县张家场乡新井矿抢险。为了协助左云5·18抢险，当时同煤三个主力矿井先后停产，全力支援抢险救灾，为此，国家安监总局局长李毅中、省委书记张宝顺、省长于幼军对同煤广大员工在左云5·18抢险中顾全大局，勇挑重担，克服困难，勇于奉献的精神给予了高度评价，称赞同煤是一个真正富有社会责任感的企业。美国福特公司董事长福特先生曾经说过：“一个好的企业和一个伟大的企业的区别在于：一个好的企业能够为顾客提供好的产品和服务，而一个伟大的企业不仅提供产品和服务，而且还竭尽全力使这个世界变得更加和谐、美好、安全。”
六、关于继承与创新的辩证关系
把握企业发展的辩证法，对于同煤这样的大企业来说，首先要正确处理继承与创新的关系。继承是创新的基础，创新是继承的发展。继承不是照搬照抄计划经济的管理模式，创新不是离开同煤的好的传统管理另搞一套，而是新的高水准的继承。
首先，继承是创新的基础，只有继承好的管理传统，才能保证企业的生机与活力。同煤是一个具有光荣历史的企业，在57年的历史长河中，积累了大量的宝贵管理经验，但这些经验并不是永恒不变的，要善于用科学的、发展的眼光来看待我们的传统。光靠经验办事，往往在管理上会变成经验主义，脱离实际和经验的创新又使我们陷入了空想主义的陷阱。比如，在计划经济年代，依靠工人阶级特别能战斗精神，延长工时，无私奉献，确实为我国经济建设做出了突出的贡献。但在市场经济的条件下，靠延长工人的劳动时间、增强工人的劳动强度来提升煤炭产量的管理方法，显然有悖于我国有关的劳动法律和法规。
其次，创新是企业的继承延伸和发展，创新更是企业常青的生命。创新不是标新立异，不是花拳绣腿，不是矫揉造作，更不是为了追求轰动效应和“政绩”而进行的时代做秀，而是在继承好做法、好经验基础上的一种全新的创造，是传统理念的升华，是实践经验的超越，是重在落实、重在细节、重在追求的具体效果。人们常说，创新是中华民族的时代灵魂，也是一个企业兴旺发达永不涸竭的源泉。“做强同煤，造福员工”战略，就是在继承和创新过程中提出来的当前和今后一个时期内的奋斗目标。围绕这一奋斗目标，我认为同煤的创新首先要从制度上切入。①在构建现代企业制度上创新。今年，同煤以建立母子公司体制为核心的改革已进入实质性操作阶段，以精干高效的集团公司为母公司，定位为决策中心，抓大事、管全局、谋发展；下设的子、分公司定位为利润中心，抓管理、管安全、求效益；各生产矿、厂定位为成本中心，严把关、保安全、降成本。并初步形成了完整的二级公司、三级管理的运行框架。②加大技术创新力度。企业是市场竞争的主体，也是技术创新的主体。去年，同煤的科技贡献率达40％。过去，同煤的放顶技术和瓦斯的综合治理科研成果在国内是领先的，现在塔山矿的超厚煤层的放顶煤开采工艺、顶板控制以及防火、瓦斯治理技术在世界也是领先的。③扎实推进管理创新。管理无止境，尤其是像同煤这样的一个跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业，管理工作的好坏可以说决定着企业的成败和兴衰。
七、关于企业管理和企业文化的辩证关系
如今，同煤这个20万员工50万家属的大型国有企业，横跨三个地市，39个县区，用户遍布全国近30个省市、全球十几个国家和地区，拥有136个子公司、分公司和二级单位。在瞬息万变、日益复杂的全球经济一体化竞争中，管理这样一个大型国有企业在世界上都是一个难题。我们既不能照搬跨国公司的“洋”经验，也不能因循守旧原来计划经济的管理模式。如何管理这样一个庞大的企业呢？我觉得，企业文化就是将如此复杂的一个组织联系在一起的粘合剂，就是企业管理的最高境界。
同煤集团2000年改制、2003年重组，建成了跨三地39个县市的特大型煤电化能源集团，人员多了，地域广了、摊子大了。但是，由于企业重组后，所属各单位的发展历史不同、文化背景不同、管理方式不同，由此形成的思想观念、行为习惯等方面都有很大差异。要在做大同煤的基础上做强同煤，实现同煤集团跨越式发展，绝对不是对众多个企业的简单捆绑，更不是几个产业、产量和产值数据的叠加，而是集团公司整个管理体制、管理思想、组织结构、运行机制、产业结构以及发展模式的全方位创新。要完成这一战略转变，就必须依靠企业文化的发展与创新。
一是增强企业的凝聚力是企业文化的核心。
增强企业凝聚力，首先要凝 “神”聚“气”，统一意志。所谓的“神”和“气”就是企业文化的核心。“神”，指思想与精神，即整个同煤集团上下统一思想，统一的价值观；“气”，指勇气、志气、志向。上世纪五六十年代，我们有马六孩、连万禄的艰苦创业的战天斗地精神；七八十年代，我们有张万福、李满仓为代表的顾全大局、为国争光的奋发进取精神；八九十年代，我们有以梁宏伟为代表的“勇于奉献、争创一流”的精神。在走向市场经济的时代，凝聚同煤人的就是：“做强同煤，造福员工”，它集中反映新时代同煤人兼顾国家、集体和个人利益，充分体现以人为本的科学发展观。
增强企业凝聚力，要凝“言”聚“智”，共谋发展。凝“言”，就是要集中同煤广大员工的意见、建议；聚“智”，就是要博采众“智”。即企业要广开言路，群策群力，共谋发展。企业的存亡与发展关系到每个员工、家属的切身利益，因此“人人精打细算，个个当家理财”体现成本文化在同煤的渗透。“人人为企业操心，个个为企业谋发展”既是每个人应尽的责任，也是企业发展的智力需求使然。
增强企业凝聚力，要凝“才”聚“力”，科技兴企。凝“才”，即留住人才、引进人才；聚“力”，即进行科学、技术力量的储备。即要重视人才，实施科技兴企战略。“做强同煤”，迫切需要人才支撑。一个企业是否具有创新能力、发展能力、竞争能力，人才是其中决定因素。从某种意义上讲，企业能否凝“才”聚“力”，已成为衡量企业是否具有核心竞争力的“试金石”。 | 